«Si tu veux connaître, apprends à agir ! »
(Von Foerster)


EchoGlossaire

Alliance en coaching :

Co-posture témoignant de la relation de confiance instaurée. Etymologiquement être en lien, elle permet de mettre le coaché en lien avec lui-même (alliance des princes), de croire que le processus de changement lui est favorable et de l’amener à l’autonomie. Elle se manifeste par la loi des trois « P » : Protection + Permission = Puissance, et prend effet dans le cadre d’un contrat dont l’aspect relationnel détermine l’objectif à atteindre et les moyens d’y parvenir.

Analyse de la demande de coaching :

Etape sans quoi le coaching n’aurait pas lieu, elle a pour but de faire émerger la demande lors de la première séance et à la revisiter tout au long du processus car évolutive. Institutionnelle ou personnelle, son analyse permet un retour sur le problème afin de préciser les hypothèses du coach répondant aux besoins du coaché et, une fois explicite (travaillable), elle donne lieu à l’adhésion du coaché et à un contrat. La demande se manifeste à différents niveaux : explicite, latente, anti-demande, non demande, contre demande, confuse et/ou ambivalente.

Cadre en coaching :

Dispositif spatio-temporel co-construit dans lequel se déroule le coaching, reposant sur des règles explicites (qui apparaissent dans le contrat) et implicites (qui émergent de la relation), sur un climat particulier, des circonstances contextuelles, lesquels structurent et conditionnement la relation d’aide. En entreprise, la demande est prescrite par un tiers.

Changement et coaching :

Il est le catalyseur de l’évolution du processus de coaching à plus ou moins long terme. De type I ; modification fonctionnelle au sein du système ou de type II ; modification de la structure (plus coûteux), il se constitue de manière cyclique par des deuils, des ruptures, des paradoxes et se traduit par de nouvelles connaissances. Pour ce qui est du changement de type II, le cycle complet comporte les phases suivantes : alignement ; désynchronisation ; désengagement ; réintégration et revêt une reconstruction de la réalité. Il se heurte aux forces de résistances cherchant à maintenir l’homéostasie du système.

Coach :

Posture se situant entre modèle social et expression personnelle, relevant de compétences relationnelles (alliance, écoute, empathie, synchronisation, recadrages) et de compétences techniques (diagnostique, cadre, travail de la demande, prescription de tâches) visant à être garant du processus accompagnant le système au changement (développement, performance, maintenance, intégration). Un coach doit avoir suivi (ou suivre) une formation, un travail thérapeutique, de développement personnel et une supervision, et s’appuyer sur une déontologie et une éthique solides.

Coaché :

Système (personne, relation de personnes, équipe, organisation) ayant une demande propre ou prescrite par un tiers dont les rôles peuvent être celui de visiteur, plaignant ou client. Il a des objectifs à fixer, à prendre des décisions, à établir un plan d’action et à passer à l’action.

Coaching :

Mode de fonctionnement qui consiste à accompagner un système (personne, relation de personnes, équipe, organisation) en l’aidant à identifier ses ressources afin qu’il conçoive ses propres réponses dans le but de passer à un autre niveau de soi-même ou/et optimiser la mise en œuvre d’un projet ou comportement autonome, dans un cadre de co-responsabilité (contrat relationnel et d’affaires). En cela, il se différencie du management, de la formation, du conseil, de la psychothérapie.

Coaching de dirigeants :

Accompagnement visant à développer et à mettre en synergie les enveloppes identitaires de hiérarque (donneur d’ordres), de leader (porteur de sens) et de spécialiste (homme de projets transverses) au travers d’un travail concernant son sens de la gouvernabilité, confrontabilité, co-responsabilité et coopération. Il peut être réalisé directement avec le dirigeant ou indirectement via le comité directeur.

Coaching de manager :

Accompagnement visant à faire examiner son sens de la co-responsabilité (humaine et technique), de la coopération, ce qu’il peut faire dans les domaines tels que l’élaboration et la modification des règles de fonctionnement du groupe, la gestion des frontières, la clarification des objectifs, l’instauration d’une nouvelle économie de signes de reconnaissance, la mise en place de régulations, la modification de la structuration du temps de l’équipe, la gestion des deuils collectifs, la création ou le renforcement d’une culture commune, et son sens de la gouvernabilité.

Coaching individuel / coaching d’équipe :

Mode de fonctionnement qui consiste à accompagner un système – l’équipe – en l’aidant à identifier ses ressources afin qu’elle conçoive ses propres réponses dans le but de passer à un autre niveau de réalité ou/et optimiser la mise en œuvre d’un projet ou comportement collectif tendant vers l’autonome et/ou créativité, dans un cadre de co-responsabilité (contrat relationnel et d’affaires tripartite).

Le coaching d’équipe envisage un groupe de personnes. En ce sens, il est perçu comme beaucoup plus complexe qu’un individu seul car il présente un niveau de réactivité supérieur. Celle-ci peut s’exprimer à la fois par une violence instinctive et archaïque et à la fois par des progrès très rapides. La durée de l’intervention est généralement différente : six mois à un an en coaching individuel, un à deux ans en coaching d’équipe.

L’accompagnement en équipe nécessite en plus des séries d’entretiens, des supervisions de réunions.

Coaching personnel (life coaching) / coaching professionnel :

Coaching personnel : accompagnement professionnel d’une personne dans l’élaboration et la mise en œuvre de son projet personnel en accord avec ses désirs profonds (émotions) en tenant compte de ses différents domaines de vie dans un cadre adaptatif.

Coaching professionnel : accompagnement professionnel d’un système dans la maximalisation de ses performances et le développement ses compétences dans un cadre prescrit par l’entreprise avec objectif de résultats.

La différence se situe dans la liberté de paroles, de positionnements, d’actions, d’explorations et de rêver.

Coaching interne / coaching externe :

Le coaching interne est pratiqué par un coach salarié d’une entreprise pour une clientèle de salariés de cette même entreprise ; il est lié par un contrat de travail à durée indéterminée alors que le coaching externe est lié par un contrat de coaching spécifique à une mission.

Ils ont de commun le cadre et la déontologie.

Coaching intégratif :

Il s’agit d’une approche qui renvoie à la complexité et la pluralité de l’être humain et qui emprunte et combine diverses notions et techniques elles-mêmes issus de théories (la psychanalyse, les approches psycho-dynamiques, les approches comportementales et cognitives, les approches humanistes, l’approche systémique et les théories orientées solution) ou démarches pragmatiques différentes (analyse transactionnelle, PNL, gestalt), avec pour objectif d’en faire un seul ensemble conceptuel ou technique au service de la problématique du coaché.

Coaching centré sur la résolution de problèmes :

Collaboration entre coach et coaché qui parlent ensemble du problème. Ils investiguent ensemble : ils vont externaliser le problème de façon à « trianguler » et éviter que le coaché soit le problème. On s’intéresse à ce qui fonctionne plutôt qu’aux dysfonctionnements. On s’appuie sur ce qui marche, on encourage et augmente la compétence. Il concerne les coachings de situation de passage et de croissance, de performance et d’équipe. En situation de coaching d’équipe le « brainstorming de solutions » est utilisé comme technique de coaching centré sur la résolution de problèmes.

Commercialisation de la prestation de coaching :

Elle se traduit par des entretiens et communications qui ont comme particularité que le coach vend un produit alors que le client potentiel achète une personne qui interviendra sur la propre personne du client. Elle a pour but de faire émerger un besoin en proposant aux entreprises ou/et personnes une offre qui se focalise sur la réussite d’un objectif, avec les avantages de l’extériorité, sur l’aptitude d’un professionnel à juger de la solidité structurelle d’une personne, sur la capacité à transformer les acquis des sciences humaines dans de l’opérationnel et sur des exemples qui démontrent des avantages et donnent des résultats.

Contrat de coaching :

Obligatoire, il est un lien de droit entre les deux parties prenantes. Il s’articule de trois façons : (1) le contrat d’affaires définit les objectifs de l’accord (objectif, durée, tarif, déroulement, conditions) ; (2) le contrat relationnel décrit les modalités de la relation (accord sur le contenu et le processus) ; (3) le contrat secret analyse les enjeux psychologiques conscients et inconscients. Il est proposé après avoir déterminer la stratégie à adopter et peut être revisité en coaching personnel.

Contre-indications au coaching :

Le bon fonctionnement d’un processus de coaching s’appuie sur une écoute attentive de la part du coach (vision du monde du coaché, analyse de la demande, identification de la personnalité, des défenses et/ou du système), dans un cadre déontologique (relationnel, contractuel) et ce, dès la première séance. Si le coach perçoit que la relation entre dans un « triangle de Karpman » dont il ne peut se sortir, qu’il est face à un pervers narcissique, qu’il est là pour soulager une souffrance, qu’il n’a pas fait le travail nécessaire à l’accompagnement, qu’il y a une non demande, absence de demande ou/et demande sous contrainte, qu’il passe la frontière du domaine du conseil, alors le coaching est contre indiqué.

Construction de sens et coaching :

Le sens recouvre une problématique complexe : donner du sens à sa vie au travers de ses domaines de vie ; ses conceptions, ses valeurs et références. C’est sur la base de sa propre capacité de remise en question que le coaché pourra initier le changement. Le sens tient en deux questions : « pourquoi ? » et « pour quoi ? » je fais cela ? Il se décompose en neuf stades : conscient, inconscient, social, fonctionnel, institutionnel, managérial, du méta sens, du pouvoir et de l’identité). Il se situe au cœur de trois grands ensembles qui nous régissent qui sont : le réel, l’imaginaire et le symbolique qui eux-mêmes donnent lieu à des sous-ensembles que sont le fantasme, les rites et les mythes.

Déontologie du coaching :

Code, « morale » professionnelle comme ensemble des devoirs (« ce qu’il faut faire »), expression éthique sur l’exercice du coaching. Elle est conditionnelle et particulière, code plus morale, elle se manifeste vis-à-vis du coach (confidentialité, respect, compétence professionnelle, travail personnel, supervision, obligation de moyens, refus de prise en charge) ; vis-à-vis du coaché (lieu, responsabilité des décisions, demande formulée, protection de la personne) ; vis-à-vis de l’organisation (restitution aux donneurs d’ordre, équilibre de l’ensemble du système).

Deuil et coaching :

Du latin dolere souffrir, le deuil est un processus qui permet de s’adapter aux pertes et ruptures qui surviennent dans une vie. Un cycle comporte cinq étapes (déni ; colère ; marchandage ; tristesse ; acceptation) qui se vivent successivement (par allers-retours, chevauchements) et le passage d’une étape à une autre comporte un processus de deuil. Le travail de deuil permet de se libérer et d’abandonner les investissements passés pour réinvestir son énergie sur de nouveaux projets.

Ethique et pratique professionnelle :

En tant que discours normatif mais non impératif, elle résulte de l’opposition du bon et du mauvais (≠ morale : bien / mal) considérés comme valeurs relatives. Elle est le fruit d’une réflexion, de choix et de hiérarchie des désirs. Elle répond à la question « comment vivre ? ». Cependant l’Ethique est plus vaste, elle inclut la morale, l’inverse n’est pas vrai. L’Ethique est un travail, un processus, un cheminement.

Evaluation des résultats de la prestation de coaching :

Elle se déroule en trois temps : avant, pendant et après le coaching. Après un premier diagnostic fait par le coach lors des premières rencontre (réunions tripartites de début et de fin de coaching), l’évaluation va dépendre en grande partie du cadre ; elle renvoie directement à l’importance d’un contrat avec des objectifs mesurables et acceptés par tous y compris du mandataire ou supérieur hiérarchique. Elle nécessite de poser des indicateurs de progrès qui seront revisités à mi-parcours lors d’un bilan qualitatif et/ou quantitatif (zones de progrès, suivi et quantification des indicateurs de progrès). Enfin elle fait l’objet de la séance de clôture qui est l’occasion au coaché de donner une appréciation des qualités et de la performance du coach et de lui-même.

Fondements théoriques et conceptuels du coaching :

Chaque courant théorique a développé se propre approche pour provoquer chez l’autre un changement allant dans le sens de la demande. Le coach qui utilise le courant psychanalytique consiste à faire émerger le véritable désir ainsi que les obstacles internes qui empêchent sa réalisation. Pour les cognitivistes, le problème a pour origine une représentation inadaptée acquise par apprentissage, qui se traduit par des processus comportementaux automatiques inadéquats. Les systémiciens ont observé comme les psychanalystes et les cognitivistes qu’une explication rationnelle des causes ou raisons du problème ne permet pas de le résoudre. Afin d’y parvenir, il faut créer une situation psychique telle que la seule issue soit la résolution de la difficulté. Les techniques cliniques de recadrage et d’injonction paradoxale permettent d’arriver à ce résultat. Les interventions systémiques reposent sur le fait qu’un paradoxe ne peut être résolu par une simple décision, comme l’est une contradiction. En conséquence, placer la personne en face d’un paradoxe ne lui laisse qu’une seule issue : changer. Les humanistes ont aussi compris que la voie de l’évidence ne permet aucun changement. D’une manière générale, la première étape est une forme de déstabilisation surprenante, au niveau émotif, affectif ou corporel. La seconde étape consiste en une élaboration menée par le coach qui passe par une mise en mots.

Gestion des ressources humaines :

Activité par laquelle il est diagnostiqué régulièrement où en sont les forces vives de la structure. C’est un « espace » où sont abordés les problèmes, besoins, demandes, solutions des employés et/ou que posent les employés en vue de l’atteinte des objectifs, d’un point vue relationnel, fonctionnel et hiérarchique. Il y est question de changement de personnel, d’espace, d’évolution du personnel, de formation, de restructuration, bref d’optimisation des forces humaines du groupement. Le coaching (interne ou externe) est un mode de fonctionnement qui répond aux prérogatives d’un pôle « ressources humaines ».

Management et coaching :

Si le coach accompagne (un pas derrière), le manager dirige (un pas devant). Là où les deux manières de faire se rejoignent est que la discipline ne suffisant plus comme moteur de performance, il devient nécessaire d’aller puiser dans le réservoir de la motivation ; l’idée étant de mobiliser et de faire adhérer à un projet : d’où la naissance du concept de manager-coach ; un manager qui dirige avec des compétences de coach. Pour ce faire, il doit modifier son niveau d’écoute, s’interroger un peu plus sur ce qu’il ressent plutôt simplement qu’aux contenus, processus et autres stratégies. Un manager peut aussi développer les qualités de ses collaborateurs en utilisant le même dispositif qu’un coach : entretiens avec règles et grilles d’analyse simple.

Or le manager est juge et partie alors que le coach occupe une position de tiers. De plus, certaines situations de management se prêtent mieux au coaching telles que celles de gestion de conflit par le feed-back, soutien dans une prise de poste et/ou démarrage de projet, entretien, demande, alors que rébellion, faute, tricherie, conflits d’objectifs ou d’intérêt ne s’y prêtent pas.

De plus, si le coach se fait superviser, qu’en est-il pour le manager ? Est-il de la responsabilité du manager que de développer les compétences de ses collaborateurs ou de les conduire ?

On peut distinguer trois rôles de manager : (1) positionnement affectif que ne peut avoir le coach ; (2) responsabilités ; (3) leadership. Enfin en fonction de la culture de management instaurée au sein de la structure dépend si oui ou non, l’enveloppe manager-coach peut être endossée. Plus il est rigide et hiérarchisé, moins le manager-coach a sa place.

Objectif en coaching :

Dans le cadre de la situation future désirée par le coaché, l’objectif à atteindre est le guide du processus de coaching, un repère des progrès qui est défini en collaboration en termes de clarté, précision, réalisation, contextualisation, acceptabilité de l’environnement, spécificité, temporalité, efficience et mesurabilité. On le différencie de l’objectif de moyen qui quant à lui relève des obstacles placés sur le chemin de la réussite.

Pratique du coaching et démarche scientifique :

Nous pouvons faire l’hypothèse fondamentale que le processus de changement au cours du coaching est de même nature que la démarche scientifique. La première étape est l’acquisition d’informations nécessaires à l’établissement d’un diagnostic au même titre que la démarche scientifique requiert des références théoriques afin d’en faire un état des lieux. La deuxième étape relève d’un problème (ou objectif) et de l’élaboration d’hypothèses comme la démarche scientifique pose une problématique puis des hypothèses. La troisième est celle du choix d’une ou plusieurs formes d’intervention appropriées de la même manière que l’observation scientifique s’appuie sur un protocole très précis avec des outils adaptés. La quatrième est celle de la mise à l’épreuve des hypothèses pour une redéfinition du problème ; autrement dit des résultats et de leur discussion. La cinquième est la clôture équivalant à la conclusion.

Prescripteur de coaching :

Personne ou entité qui décide et paie le coaching. Elle pèse sur le processus car elle est juge de ce qui semble nécessaire au coaché. Dans le cas où le prescripteur n’est pas le payeur, on parle de relation tripartite. Il est le plus souvent un DRH, un dirigeant ou manager.

Processus en jeu dans la dynamique de coaching :

A la différence du contenu, le processus ne s’observe pas directement et fait l’objet d’hypothèses qui se confirmeront ou s’infirmeront au fur et à mesure qu’il apparaîtra dans le discours verbal et non verbal). Les processus sont donc les mécanismes qui se perçoivent par l’intermédiaire de modèles. Ils sont intrapsychiques (impasses, détresses, etc), relationnels (jeux psychologiques, transferts, contre-transfert, projections, etc), d’équipe (frontières, leadership, etc) et d’organisation. Le processus parallèle représente le fait que la personne remette en scène le problème qu’elle essaie de régler en dehors des séances. Intervenir sur le processus est l’outil de base du coach.

Séance de coaching :

Inclue dans le cycle du processus dans la phase exploratoire, de changement ou de clôture, elle répond à un cadre précis en partie stipulé dans le contrat formel : objectif, durée, fréquence, lieu, paiement, manquement.

Les étapes habituelles d’une séance sont : accueil et prise de contact (instauration de confiance), objectif de la séance (après avoir revisité la demande), co-construction du thème de la séance, résolution et clôture.

Dans une démarche globale, le coach utilise des stratégies, des modèles et outils (tactiques d’intervention).

Secteurs d’application du coaching :

Les secteurs d’application du coaching sur des demandes professionnelles sont : l’amélioration du leadership, prise de poste, gestion de conflit, prise de décision, gestion du stress, accompagnements sur enjeux fort, investissement à long terme ainsi que l’amélioration du fonctionnement d’une équipe, d’une organisation.

Sur une problématique personnelle, l’aide à la confiance en soi, à mieux se connaître, à la gestion du temps, à un équilibre vie privée/vie publique. Le coaching se démocratise à une « middle class », s’étend aux petites et moyennes entreprises et crée de plus en plus de pôles formation.

Supervision du coach :

C’est une nécessité absolue pour un coach. L’enjeu n’est pas seulement de coacher le coach mais se centrer sur la relation de coaching en y ajoutant une dimension didactique, une dimension déontologique, et éventuellement une dimension éthique. Elle comporte plusieurs étapes telles que : (1) identifier l’obstacle (comprendre les phénomènes transférentiels, ou analyser les patterns ou le style relationnel) ; (2) maîtriser les techniques ; (3) développer l’identité de coach ; (4) questionner la déontologie et l’éthique.

Elle peut se faire de manière individuelle ou groupale avec un superviseur. La fréquence de supervision est variable (un mois ou à la demande).

Travail sur soi du coach :

Il permet l’émergence d’une meilleure connaissance de son fonctionnement d’être humain (désirs) et du pourquoi de vouloir être coach, d’un nouveau niveau de conscience permettant d’aborder ensuite le travail d’accompagnement avec plus de lucidité et de liberté. L’introspection favorise notamment l’acceptation de la perte d’une image idéale de soi-même. Dans cet espace, il fait l’expérience des ressources cachées de la relation interpersonnelle. Le travail peut prendre la forme de développement personnel, d’un travail thérapeutique, d’une participation constante à des séminaires et autres formations.